интернет-журнал о бизнесе, карьере и образовании
17 .. 19
  • Курсы ЦБ РФ
  • $ 63.24
  • 73.72
спецпроект
Ставь смайл!

Лишняя миля для клиента

 

Я верю в силу книг. Верю, что, например курильщик с сорокалетним стажем прочитает, скажем, «Легкий способ бросить курить» Аллена Карра — и таки бросит! Я мечтаю найти «Легкий способ обеспечить искренний сервис» и забрасывать этот волшебный талмуд на вражеские территории в кафе, где хамят, в ремонтные центры, где нарушают сроки и даже не звонят чтобы предупредить, не говоря уже о разных государственных учреждениях...

Так что, сами понимаете, за книгу Максима Недякина «Искренний сервис. Как мотивировать сотрудников сделать для клиента больше, чем достаточно. Даже когда шеф не смотрит» я схватилась с большими надеждами. Они и оправдались, и нет.

Итак, что же такое искренний сервис? Это то, что вы...

— хотите получать как клиент;

— требуете, но не готовы внедрять как работодатель;

— можете, но, скорее всего, не заинтересованы оказывать как работник.

А теперь подробнее.

Максим Недякин — эксперт по сервису и мотивации сотрудников, писатель, член совета директоров компании «Уютерра», экс-совладелец сети магазинов SPAR, владелец сети магазинов-кондитерских. Его книга, выдержавшая несколько переизданий, полна историй искреннего сервиса — в первую очередь заграничных. Например, как в отеле Ritz-Carlton забытую ребенком игрушку вернули спецпосылкой или что если официант там идет по коридору и видит бумажку, он поднимет ее сам, а не будет звать уборщицу. Про возвращение игрушки родители рассказывают всем друзьям — и клиентов отеля, естественно, прибавляется, а «взаимочувствие» (термин Недякина) между сотрудниками помогает повышать качество продукта или услуги.

 

 

Идея Extra mile for a client («Пройти лишнюю милю ради клиента») действительно распространена на Западе, тем более в компаниях, которые существуют многие десятилетия, успели за это время обрасти корпоративной философией, дорожат своей репутацией и, в принципе, оказывают недешевые услуги.

А что насчет тех, кто помоложе и заинтересован в прибыли здесь и сейчас, поскольку вынужден работать на нестабильном и изменчивом рынке?

Максим Недякин приводит пример отечественного «взаимочувствия». В магазин розничной сети заходит собственник с директором, инспектирует подсобку, интересуются, почему нет доски с планами и новостями? В помещение заглядывает уборщица и поясняет: «Сняли, чтобы оформить». Что сказать, спасла руководство!

А вот аналог ситуации «Возвращенная игрушка»: Ренат Исмаилов, один из учредителей компании «Технодом», в бытность свою простым директором магазина много времени проводил в торговом зале и особенное внимание уделял пожилым покупателям, даже если те пришли за незначительными по сумме покупками. Как вы догадываетесь, те ценили такое отношение и всем рекомендовали приходить именно в его магазин.

К слову, молодые продавцы не сразу оценили тактику начальства. Ведь у нас распространена не слишком корректная привычка оказывать сервис сообразно статусу клиента: то есть чем дороже его покупка, тем больше к нему внимания. Однако в эпоху соцсетей пренебрежительное отношение к тем, кто пришел за самым дешевым товаром или копеечной услугой, может негативно сказаться на вашем бизнесе.

«Хорошо-хорошо, убедили, искренний сервис — это выгодно для бизнеса, но как его наладить в конкретной компании?» — спросите вы. Мне тоже интересно.

 

 

Один из понятных вариантов ответа такой: искренний сервис обеспечивают только вовлеченные сотрудники. Кстати, они же дольше остаются с работодателем. А ведь текучесть кадров в иных компаниях достигает 70–80%. Подумайте, какой вообще сервис можно с такой текучкой выстроить, не говоря уже об искреннем?

Но если не получается подобрать идейных и горящих энтузиазмом? Если у вас не инновационный стартап, разрабатывающий жизненно важное лекарство, и не веганское кафе, где мясоедам показывают, что может быть вкусно и без убийства животных... Словом, если вам просто нужна сотня продавцов для сети магазинов строительных товаров?

Максим Недякин предлагает работать с теми, кто есть, и постепенно превращать их из сотрудников в партнеров. С его точки зрения, нельзя требовать лояльности к клиентам, если внутри коллектива не налажен так называемый «внутренний сервис». И с размером зарплаты это не имеет ничего общего.

Начать предлагается с трех вещей:

1. Сокращение дистанции с руководством — в буквальном смысле, вплоть до того, что директора лишали его кабинета и заставляли проводить львиную долю времени в торговом зале. Согласитесь, имеет смысл хотя бы потому, что начальник будет видеть реальные трудности своего коллектива и перестанет требовать невозможного. Да и оперативность принятия решений увеличится.

 

 

2. Положительное оценивание — например, нужно было хвалить сотрудников — за дело! — определенное число раз в день, а перед любым замечанием отмечать что-то хорошее в их работе. Тоже неплохой совет, в духе Дейла Карнеги. Подумайте сами: а как часто вы говорите спасибо и вообще искренне хвалите тех, кто просто делает то, что им и полагается делать? Между прочим, это в идеальном мире, где все так работают, можно было бы задаваться вопросом, а за что хвалить, ему же за это платят. В реальности деньги не гарантируют практически ничего, так что срочно учимся говорить честные комплименты! Это действительно влияет на создание нужной благожелательной атмосферы.

3. Геймификация рабочего процесса — да, об этом сейчас говорят, ну так внедрите уже что-нибудь, начиная с соревнования отделов или продавцов и заканчивая утренними веселыми разминками или еще чем-нибудь таким. Тут, конечно, важно подобрать активности и стимулы под конкретный коллектив, не все оценят аниматорские задания в духе пионерлагеря, а кое-где такое неплохо «зайдет».

Максим Недякин подчеркивает: сотрудник должен чувствовать себя под защитой, потому что вам непременно попадется клиент, который неправ. Если принять его сторону, можно сильно испортить отношения с коллективом, а это гораздо опаснее, чем потерять заказ. Искренний сервис и лояльные и благодарные работники привлекут к вам новых клиентов. Но лучше, конечно, заранее подумать о том, как действовать, когда покупатель неправ. Сбережете нервы!

Итого: главная рекомендация — «сделайте хорошее настроение сотрудников своим приоритетом». Предполагается, что работа, где комфортно, будет цениться выше обычной и восприниматься больше, чем место для зарабатывания денег. Отсюда — желание, чтобы общее дело процветало, а клиенты были довольны, то есть те самые «лишние мили». Вот только волшебства в этом никакого, увы, нет, только кропотливые и длительные усилия руководства, которое — вдруг! — захочет работать на перспективу. Само собой ничего не произойдет...

Ладно, не знаю, как вы, а я пойду говорить комплименты коллегам. Надо же с чего-то начинать!

 

Главный редактор журнала «Понедельник»,

Анна Чуруксаева

Следить за комментариями этой записи   
Войдите с помощью или , чтобы оставить комментарий

Свежие статьи

Поволонтерим?

Поволонтерим?

Возможно ли построить карьеру в сфере волонтерства и в кого потом вырастают добровольные помощники?

24 июня 2018 0 11
Кроосивая развязка

Кроосивая развязка

ЧМ-2018 на «Понедельнике»: футбольная аналитика, факты, обсуждения.

24 июня 2018 0 33
Дайте две!

Дайте две!

Член Гильдии маркетологов об азах эмоционального маркетинга в сфере услуг.

23 июня 2018 0 23